Недвижимость

деления косвенных затрат на себестоимость отдельных видов продукции (по видам ткани). Главным недостатком этого метода является искажение информации о реальных затратах на производство отдельных видов продукции за счет искусственного распределения косвенных затрат. Таким образом, организация управления затратами на предприятии не отвечает современным требованиям, предъявляемым к управленческому учету. Информация, поступающая от учетных подразделений, не соответствует современным методам анализа затрат и разработки эффективных управленческих решений. 296 Уровень затрат напрямую влияет на прибыль предприятия, поэтому последнюю можно рассматривать как еще один критерий эффективности организации управления затратами. Динамика прибыли до уплаты процентов предприятия в 2002 г. по отношению к 2001 г. отрицательная (прибыль до уплаты налогов и процентов снизилась с 17 млн руб. до 8 млн руб.). Вместе с тем за описываемый период выручка предприятия выросла на 22%, а отгрузка тканей — на 39 %. Это говорит о том, что издержки предприятия существенно возросли, при этом выручка увеличивалась меньшими темпами. Наличие данной проблемы говорит об отсутствии на предприятии обоснованной ассортиментной политики, помогающей решить проблему роста прибыли. Рассмотрим более подробно данный аспект управления затратами на ОАО «ЗИМ» с помощью традиционных и современных методов анализа управления ассортиментом предприятия. Выручка ОАО «ЗИМ» состоит из двух основных частей: продажи товаров собственного п

ь согласно техническим нормам расхода, а все остальные затраты — пропорционально основной заработной плате. Основные положения учетной политики позволяют сделать вывод о том, что система учета на ОАО «ЗИМ» призвана отвечать двум основным критериям: максимальное упрощение учетных процедур; снижение налогооблагаемой базы по налогу на прибыль в отчетном периоде (этим целям отвечают метод ЛИФО и определение выручки по оплате в условиях быстрого роста цен на ресурсы; дебиторская задолженность и запасы оказываются завышенными, но разница в ставках налога на имущество и прибыль делает это более выгодным, чем увеличение прибыли). Такая учетная политика делает более приемлемой структуру баланса, так как в нем увеличивается доля запасов, что может быть выгодно при общении с инвесторами и кредиторами, а также создает у акционеров ощущение большей финансовой устойчивости предприятия. Упрощение учетных процедур ведет к тому, что учетная система не отвечает требования управленческого учета, приводит к низкому уровню качества нормирования затрат, плановой работы. Для учета затрат на ОАО «ЗИМ» используется традиционный для отечественного бухгалтерского учета вариант — учет полных затрат с разделением на прямые и косвенные затраты. При этом методе в конце каждого месяца косвенные затраты списываются на основное производство. По сравнению с методом разделения затрат на постоянные и переменные, этот метод проще в части разделения двух видов затрат, но усложнен необходимостью ежемесячного распре

единицу произведенного товара (так называемое гибкое планирование). В итоге это затрудняет анализ использования основных ресурсов по их нормативам. Несмотря на дополнительные трудности и связанные с ними расходы, ведение более точного планирования и нормирования затрат может принести ощутимый эффект за счет возможности оперативного управления затратами, поиска и использования ресурсов их снижения. Выполнение процессов учета и калькулирования возложено на бухгалтерии производств, сектор затрат главной бухгалтерии ОАО «ЗИМ». Плановый отдел в процессе анализа затрат использует наработки бухгалтерии, т.е. пользуется информацией, необходимой во многом финансовому, а не управленческому учету. В итоге группировки затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции не дают существенной информации для решения задач в сфере стратегического управления, управления качеством, анализа эффективности технологии, финансового менеджмента, решений в области управления ассортиментом предприятия. Для анализа методов учета и калькулирования на ОАО «ЗИМ» обратимся прежде всего к Приказу об учетной политике ОАО «ЗИМ» на 2002 г. В нем мы обнаружим, что: 1) учет заготовления запасов — по фактической цене без учета отклонений в стоимости материалов; 2) учет затрат ведется с разделением на прямые и косвенные; 3) выручка от реализации определяется по мере оплаты; 295 4) учет незавершенного производства — по методу ЛИФО; 5) сырье, вспомогательные материалы и заработная плата относятся на себестоимост

трезке времени; 2) высокая трудоемкость планирования при постоянно расширяющемся ассортименте и малых объемах производства; 3) планы и нормативы, установленные на конкретный заказ, дают информацию, необходимую для оценки эффективности производства; но сложность состоит в том, что малые заказы, которых достаточно много, нормируются по аналогии или вообще не нормируются, а учитываются фактические затраты; 4) руководство предприятия не считает эти функции приоритетными для предприятия на данном этапе. В настоящее время планирование затрат осуществляется методом «от достигнутого». В калькуляции закладываются показатели базисного периода, пересчитанные на объем производства, 294 запланированный на следующий период. Таким образом нормирование затрат производится по старым нормам, не отвечающим сегодняшнему положению на предприятии. На ОАО «ЗИМ» нормирование имеет место, но оно ограничено нормированием главных ресурсов — пряжи/суровья, красителей, химматериалов. На их основе планируется расход на свою пряжу, на крупный заказ, на группу выполняемых вместе небольших заказов. Характерной чертой разрабатываемых нормативов является стремление увязать их с натуральными показателями, так как в условиях активной динамики цен значение экономии (перерасхода) в стоимостном выражении быстро теряет актуальность. Другой чертой является отсутствие гибкого подхода к использованию нормативов. Плановый объем затрат сырья устанавливается в валовом (итоговом) значении, а не в определенном количестве на

ом и сектором учета затрат бухгалтерии предприятия. На бухгалтерию возложены функции учета и калькулирования затрат, а на планово-экономический отдел — аналитические и контрольные функции. На ОАО «ЗИМ» полноценное планирование и нормирование затрат на сегодняшний день не осуществляется. Ранее выполнение этих функций было на более высоком уровне. Инструментами планирования и нормирования служили плановые сметы затрат на производство, плановые и нормативные калькуляции на год и по кварталам, месяцам. При этом обоснованием для составления таких расчетов были технические нормы расхода материальных и трудовых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и технические условия, установленные для данного вида продукции. Эти нормы определялись на основе действующих или намеченных мероприятий по плану технического развития и организации производства. Основным достоинством этой схемы являлось четкое установление целевых ориентиров затрат, выявление резервов их снижения. В настоящее время планирование также базируется на нормах расхода ресурсов и производительности оборудования, но эти нормы давно не обновлялись, они не учитывают реального состояния оборудования. Не составляются плановые годовые сметы и калькуляции затрат, планирование ограничено только ближайшей перспективой — кварталом. Причины этого следующие: 1) невозможно составить более или менее длительные планы в условиях работы по давальческой схеме, когда объемы выпуска и ассортимент очень часто колеблются даже на небольшом о

, чем за аналогичный период 2002 г. Выручка на одного работника составила 29,9 тыс. руб. Эти цифры сильно уступают показателям лидеров текстильной отрасли Ивановской области: ОАО «Шуйские ситцы» — 200,9 млн руб., что на 34 % больше чем в первом квартале 2000 г.; ОАО «БИМ» 94,3 млн руб. (+33 %) при выручке на одного работника в 105,4 тыс. руб. Таким образом, ОАО «ЗИМ», находясь на подъеме, не смогло сохранить темпы роста и отстала от лидеров, теряя свою конкурентоспособность. В этой ситуации остро встает проблема предложения потребителю адекватного его запросам ассортимента и повышения эффективности функционирования за счет снижения издержек и роста прибыльности, в том числе с помощью грамотной ассортиментной политики. Анализ управления затратами на предприятии По объектам исследования анализ управления затратами на предприятии можно разделить на две части, составляющие в целом представление об уровне управления затратами на предприятии. Во-первых, это анализ эффективности организации управления затратами. Во-вторых, анализ результатов управления затратами, т.е. оценка влияния затрат на изменение прибыли предприятия. Функциональными блоками системы управления затратами на предприятии являются планирование, нормирование, учет, калькулирование, анализ и контроль затрат. Оценим рациональность использования этих элементов в управлении затратами ОАО «ЗИМ». Функции, связанные с выполнением выше перечисленных процессов, разделены на предприятии между планово-экономи- 293 ческим отдел

щих ценах, млн руб. Выпуск суровых 44 548 20 881 33 068 36 310 тканей В том числе своя 20 469 8569 28 578 23 869 фабрика, тыс. пм Выпуск готовых 96 917 60 986 70 949 98 641 тканей в том числе своя фабрика, тыс. 29 360 15 806 33 488 26 002 пм Производитель- ность труда, ут м: в ткачестве 129 675 105 575 110618 109 554 в отделке 187,3 184,4 170,1 — Среднемесячная 512,3 546,4 823,9 1356,8 заработная плата всего персонала, тыс. руб. Количество работ- 1102 1064 1056 1083 ников, чел. Количество про- дукции, выпускае- мой первым сор- том, %: суровые ткани 97,2 96,9 92,7 92,2 готовые ткани 98,71 98,63 98,41 97,72 Прибыль, тыс. руб. 5314 6060 17443 118 Производствен- ные мощности, млн м: в ткачестве 78,2 76,3 77,6 77,2 в отделке 102 105 107 107 Загрузка мощнос- тей, %: в ткачестве 57,0 27,4 42,5 47,0 в отделке 94,8 58,1 66,4 92,1 292 Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ЗИМ» (1999-2002 гг.) В 2001 г. прибыль до уплаты процентов и налога составила 17 443 тыс. руб., или 11,67% выручки. Из нее 4570 тыс. руб. пошли на капитальные вложения, 672 тыс. руб. — на социальную сферу. Следует отметить, что эти затраты выгодно отличаются от затрат на социальную сферу по другим предприятиям, еще не избавившимся от основной части социальных объектов. ОАО «ЗИМ» передало на баланс муниципалитета большинство объектов в 1998-1999 гг. В 2003 г. фабрика затормозила свое поступательное развитие. В первом квартале 2003 г. объем реализации составил 31,6 тыс. руб., что на 41% меньше

течественной продукции. Обширная география поставок продукции за последние год-полтора еще более увеличилась, прежде всего, за счет ближнего зарубежья и южных областей России. Подъем отчетливо прослеживается по динамике основных технико-экономических показателей ОАО «ЗИМ» за последние несколько лет (табл. 15). Из приведенных данных видно, что спад 2000 г. был, в основном, преодолен в 2001 г., а в 2002 г. рост был продолжен. Главная положительная тенденция — рост обеспеченности собственным сырьем более чем в три раза в ткачестве и в два раза в отделке в 2001 г., оказалась неустойчивой, так как в 2002 г. роль «давальцев» существенно возросла. Положительной также является тенденция к постепенному росту вводимых производственных мощностей готовой продукции (в среднем 1,5% в год). Вместе с тем следует отметить, что из-за сильного износа основных фондов понижается качество продукции, особенно в отделке (это проявляется в снижении сортности ткани), а также производительность оборудования. На стабильность функционирования указывает и постоянная прибыльность предприятия, опережающая в 2001 г. в темпах роста валовые показатели производства в стоимостном выражении на 42,3%. Низкое значение прибыли в 2002 г. объясняется тем, что полученная от операционной деятельности значительная прибыль (8 млн руб.) направлена вместе с прибылью прошлых периодов на покрытие займа (19 млн руб.). 19* 291 Таблица 15 Показатель 1999 2000 2001 2002 Товарная продук- 107,56 60,88 149,43 182,16 ция в действую-

- 26%) и отсутствие загрузки оборудования заставляло зачастую предприятие идти на выполнение заказов с минимальной рентабельностью, что также приводило к ухудшению финансового состояния предприятия (предприятие имело в 2000 г. отрицательный финансовый результат по основной деятельности (производству ткани) - 20 тыс. руб.). Вместе с тем ОАО «ЗИМ» на протяжении всего десятилетия являлось одним из крупнейших производителей Ивановской области, относительно стабильно работающим предприятием. Это можно объяснить несколькими причинами: 1) наличием мрщной производственной базы; 290 2) целенаправленной политикой руководства на замену устаревших основных фондов, прежде всего в отделке — наиболее рентабельной части производственного процесса; 3) достаточно быстрым избавлением от тяжелого «груза» социальной сферы и соответственно минимальными расходами на ее содержание; 4) высокой квалификацией персонала; 5) благоприятным для ОАО «ЗИМ» положением на рынке труда в Ивановской области, когда политика фирмы, ориентированная на очень медленный рост заработной платы, не привела к потере квалифицированных рабочих и специалистов; 6) использованием предоставленных ссуд и кредитов только для производственных целей, прежде всего — пополнения запасов и модернизации производственной базы. В 2000-2002 гг. предприятие переживало период увеличения активности, которое было обеспечено снижением конкурентоспособности импортной ткани с 1998 г. вследствие роста курса доллара, ростом интереса потребителя к о

и. Поэтому на фабрике нет четкого понимания будущего направления развития предприятия. Отрицательным моментом является также полное отсутствие маркетингового блока на предприятии, а также перегруженность планово-экономического отдела всей аналитической работой в сфере экономики предприятия, что сказывается на ее качестве. Работников привязывает к фабрике в большинстве только заработная плата (точнее, не ее размер, а постоянство ее выплаты). По этой причине рабочие и служащие с малым заработком часто совершают хищения ткани из цехов, что является настоящим бедствием для предприятия: в 2002 г. предприятие в общей сложности не досчиталось 700 тыс. м готовой ткани. Организация в целом стремится к переменам, но в полной мере еще не отвечает тем требованиям, которые предъявляет к производителю рыночная экономика — часто интересами клиента пренебрегают, отвергают его инициативы. Переход предприятия на рыночные рельсы и сложности условий функционирования потребовали реорганизации управления на фабрике. Отдел снабжения предприятия в основном сосредоточился на поиске клиентов, желающих отдать свою пряжу или суровье в переработку, так называемых «давальцев». При этом все меньше внимания было уделено налаживанию связей с поставщиками пряжи на нормальных условиях (из-за нехватки денежных средств и дороговизны основного сырья — хлопка). Неблагоприятное положение с собственными оборотными средствами (в 2000 г. они составляли только 25% общего объема потребленных оборотных средств; в 2002 г.